유저 이탈률을 70% 개선했습니다.

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맡은 역할에서 100%의 오너십을 발휘할 수 있는 조직이에요. 여기서 착각하지 말아야 할 것은 하고 싶은 대로 다 한다는 뜻은 아니라는 점이에요. 결국 책임져야 하는 지표가 있고 그 지표를 달성하기 위해 다른 조직의 목표와 충돌하지 않는 선에서 무엇이든 시도하고 결정할 수 있어요. 
리더십과의 커뮤니케이션도 매우 자유롭습니다. 의사결정에 필요한 소통은 충분히 하되 과거의 경험이나 레거시 때문에 의견이 묵살되는 일은 없어요. 자유롭게 의견을 나누면서 더 나은 결정을 함께 만들어가는 문화가 있습니다.
오너십의 본질은 자유가 아니라 책임이라고 생각하는데 레브잇은 그 책임을 온전히 개인에게 맡기고 동시에 전폭적으로 지지해주는 환경이에요.

안녕하세요 재용님, 먼저 간단하게 자기소개 부탁드립니다.

안녕하세요. 올팜 PO를 맡고 있는 신재용입니다. 레브잇에 약 1년 반 전에 합류해서 커머스와 앱테크 제품을 폭넓게 경험하며 성장하고 있습니다.

처음 레브잇을 선택하게 된 계기부터 들어보고 싶습니다. 현재는 올팜 PO로서 어떤 문제를 풀고 계신지도 함께 이야기해주세요.

처음에는 Problem Solver 라는 직무에 대한 관심에서 레브잇을 알게 됐어요. 당시 PM으로 일하면서 소통의 어려움이나 현실적인 제약에 고민이 많던 시기였어요. 좋은 아이디어가 있어도 조직 구조나 프로세스의 벽에 부딪히는 경험을 반복하다 보니 ‘문제를 정의하고 해결하는 것 자체에 온전히 집중할 수 있는 환경은 없을까’라는 갈증이 커졌습니다. 그때 레브잇의 PS 문화를 접했는데 개인에게 막대한 책임과 권한을 부여하고 문제에 집중해서 어떻게든 해결해내는 방식이 정말 매력적으로 다가왔어요. ‘방법이 없다’가 아니라 ‘어떻게든 방법을 찾는다’는 태도가 저와 잘 맞겠다고 느꼈습니다.

실제로 합류 후에는 기획부터 개발, 영업까지 0 to 1로 직접 실행하면서 성과를 만들어내기도 했어요. 직접 코드를 짜보고 고객을 만나보고 영업까지 해본 경험이 지금 PO로 일하는 데 큰 자산이 되고 있습니다. 엔지니어와 대화할 때 기술적 맥락을 이해할 수 있고 구현 가능성과 제약을 감안한 기획을 할 수 있게 된 거죠. 현재는 직무 전문성을 중심으로 팀으로 일하는 문화가 잘 정착하고 있어서 PO로서의 전문성을 다시 깊게 쌓아가고 있어요.

올팜은 고객들이 디지털에서 키우는 작물을 실제로 집까지 배송받는 서비스입니다. 재화를 획득하고 이를 통해 작물을 키우는 게임성 콘텐츠 그리고 재화를 획득하기 위한 다양한 미션으로 구성되어 있어요. 단순한 게임이 아니라 재미있게 참여하면 실제 혜택으로 이어지는 구조라서 고객들의 몰입도가 높은 서비스예요.

현재 올팜은 ‘재미’와 ‘혜택’ 두 축을 강화하는 데 집중하고 있습니다. 이를 위해서는 두 가지가 선행되어야 해요. 첫째 재미를 책임지는 게임성 콘텐츠의 제작 속도를 획기적으로 높이는 것. 둘째 탄탄한 BM을 통해 고객 혜택을 늘릴 재원을 확보하는 것입니다. 고객들이 좋아하는 콘텐츠 유형을 정의하고 AI를 활용해 제작 파이프라인을 구축하는 동시에 재미를 통해 강화된 유저 몰입을 어떻게 구매로 전환할지도 함께 고민하고 있어요. Gamification으로 고객의 재미를 극대화하고 커머스 수익을 다시 혜택으로 돌려주는 선순환 구조를 만들어가고 있습니다. 여기에 더해 혜택을 강화하기 위한 비용 효율적인 원물 수급 체계도 함께 고민하고 있어요.

말씀해주신 ‘재미와 혜택 강화’를 위해 구체적으로는 어떤 기회를 보고 있고, 어떤 시도들을 하고 계신가요?

크게 두 가지를 시도하고 있어요.

첫 번째는 AI 게임 파이프라인 구축입니다. 기존에는 게임 콘텐츠 하나를 만드는 데 기획 디자인 개발까지 꽤 많은 시간과 리소스가 들었어요. 이걸 ‘이 정도면 충분하다’는 수준에서 멈추지 않고 AI를 활용해서 디자인 애니메이션 밸런스 설계까지 자동화하는 파이프라인을 만들고 있습니다. 궁극적으로는 콘텐츠 제작 속도를 몇 배 이상 높여서 고객에게 계속해서 새로운 재미를 제공하는 것이 목표예요. 단순히 속도만 올리는 게 아니라 고객이 정말 좋아하는 콘텐츠가 무엇인지 데이터로 유형화하고 그 유형에 맞는 콘텐츠를 제작할 수 있는 시스템을 만드는 거죠. 남들이 보기에는 ‘이게 가능해?’라고 생각할 수 있지만 방법을 찾아가는 과정 자체가 흥미롭고 레브잇다운 도전이라고 느끼고 있어요.

두 번째는 혜택 강화를 위한 BM 고도화입니다. 고객에게 돌려줄 수 있는 혜택의 크기를 키우려면 결국 수익 구조가 탄탄해야 해요. 비용 효율적인 원물 수급 체계를 만들고 커머스 수익 구조를 개선하면서 동시에 게임 몰입을 구매 전환으로 이어지게 하는 프로젝트를 병행하고 있습니다. 재미와 혜택이 따로 노는 게 아니라 하나의 플라이휠로 돌아가는 구조를 만드는 것이 핵심이에요.

실제로 이런 시도들이 숫자로도 이어졌는지 궁금합니다. 최근 몇 달간 올팜의 지표는 어떻게 변했나요?

합류했을 때 올팜은 꾸준히 고객이 줄어들고 있는 서비스였어요. 월 평균 약 10%씩 유저가 감소하는 추세였는데 혜택 비용을 줄인 것과 서비스 노후화 레거시 코드로 인한 생산성 저하로 새로운 콘텐츠를 제공하지 못한 게 주요 원인이었습니다. 솔직히 하락 추세가 굳어진 서비스를 맡는다는 건 부담이 컸지만 동시에 이걸 반등시키면 정말 큰 임팩트를 낼 수 있겠다는 확신도 있었어요.

그래서 DAU 방어를 1차 목표로 잡았습니다. 가장 Impact가 큰 일에 집중해야 했기 때문에 ‘Good to have’를 과감하게 버리고 각종 버그 개선, 혜택 개선, 신규 콘텐츠 제공 등에 리소스를 집중한 결과 DAU 하락이 멈추었고 MAU가 반등하기 시작했습니다.

이 과정에서 느낀 건 모든 걸 다 하려고 하면 아무것도 제대로 못 한다는 거였어요. 팀 내에서도 무엇을 하지 않을 것인가를 먼저 정하고 가장 중요한 한두 가지에 리소스를 쏟았던 것이 주효했다고 생각합니다. 현재는 방어를 넘어 새로운 성장을 만들어내기 위해 재미와 혜택이라는 두 축에 주목하고 있어요. 한 번의 반등에 만족하지 않고 그 다음의 더 높은 목표를 세우고 달성해내는 과정에 있습니다.

올팜 외에도 여러 영역에서 PO 역할을 해오셨는데요, 레브잇에서 PO는 어떤 역할을 한다고 생각하시나요?

스타트업의 PO는 제한된 리소스로 결과를 만들어내야 하기 때문에 더 큰 임팩트를 내기 위해서는 우선순위가 가장 중요하다고 생각해요. 동시에 모든 걸 다 해낼 수 없으니까요. 레브잇에서 가장 중요한 우선순위 설정이 PO에게는 특히 중요한 덕목이라고 느낍니다.

구체적으로는 세 가지를 고민하는 역할이라고 봐요. 첫째 전사적 관점에서 내 역할이 회사 전체의 성장에 어떻게 기여하는지를 고민하는 것. 내가 속한 조직의 경계를 넘어서 레브잇 전체가 더 나아지는 방향을 선택해야 합니다. 둘째 지금 하지 말아야 하는 것이 무엇이고 가장 몰입해야 하는 것이 무엇인지를 정의하는 것. 셋째 그것을 어떻게 결과로 만들어낼지 고민하고 실행하는 것입니다.

그리고 이 모든 과정에서 가장 중요한 건 고객 관점을 절대 놓지 않는 거예요. 고객의 경험을 개선하고 고객의 문제를 해결하고 고객의 만족에 집착하는 것. 이게 PO의 본질이자 우리가 만드는 제품이 존재하는 이유라고 생각합니다.

그렇다면 새로운 문제들을 마주했을 때는 보통 어떻게 접근하시나요?

문제를 더 잘 정의하려고 합니다. 성급하게 솔루션으로 뛰어들기보다 “왜?”라는 질문을 반복하고 데이터를 보면서 진짜 문제가 무엇인지 파악하는 데 시간을 씁니다. 데이터로 풀리지 않는 부분은 직접 고객 인터뷰를 통해 파고들어요. 문제를 제대로 정의하면 해결 방향이 훨씬 명확해지기 때문에 이 과정을 절대 건너뛰지 않으려고 합니다.

올팜의 DAU를 반등시키기 위해 노력하는 과정이 좋은 예인데요. 먼저 DAU에 영향을 주는 지표를 기존 유저 이탈 / 복귀 유저의 부족 / 복귀 유저의 리텐션 등으로 나누고 이 중 가장 큰 영향을 주고 있던 이탈률(Churn Rate)을 먼저 개선하기로 정했습니다.

그리고 이탈에 영향을 주는 주요 변수를 찾아 코호트를 더 세분화했습니다. 이탈률이 가장 높은 그룹을 특정하고 그 그룹의 행동 패턴 데이터를 분석한 뒤 실제로 이탈한 고객들을 직접 인터뷰하면서 문제를 구체화해 나갔어요. 그 결과, 광고 경험에 대한 불만, 수확한 원물이 기대에 미치지 못하는 품질 문제, 반복적으로 발생하는 서비스 장애, 그리고 주변 지인의 이탈에 영향을 받아 함께 떠나는 패턴 등 다양한 이탈 원인을 발견할 수 있었습니다.

발견한 원인 하나하나를 다시 딥다이브해서 구체적인 해결책을 만들어 실행했고 그 결과 이탈률을 70% 이상 낮출 수 있었어요. 빠르게 실행하고 데이터로 검증하면서 계속 개선해나가는 사이클을 돌린 덕분이라고 생각합니다. 완벽한 답을 준비한 게 아니라 가설을 세우고 실험하면서 점진적으로 문제를 해결해 나간 사례입니다.

여러 실험을 진행하다 보면 언제 멈추고 언제 더 밀어붙일지 판단하는 것도 중요할 것 같아요. 어떤 기준으로 계속할지, 방향을 바꿀지 결정하시나요?

가설 기반으로 실험을 설계할 때 반드시 두 가지를 함께 설정해요. 타겟 지표와 가드레일 지표입니다. 타겟 지표는 우리가 움직이고자 하는 핵심 지표이고 가드레일 지표는 실험 과정에서 절대 훼손되면 안 되는 지표예요.

판단 기준은 명확합니다. 가드레일 지표에 문제가 생기면 즉시 실험을 중단하고 롤백합니다. 타겟 지표가 원하는 수준에 도달하지 못했을 때는 실험을 고도화해서 한 번 더 시도해보고 그래도 아예 변화가 없는 경우에는 가설 자체를 재검토하고 롤백해요. 중요한 건 실패했을 때 빠르게 인정하고 배움을 얻어 다음 실험에 반영하는 거라고 생각해요.

배포 단계에서도 신중하게 접근합니다. 먼저 1%로 안정성을 확인하고 문제가 없으면 5~10%로 확대해서 실험 결과를 본 뒤 전체 배포 여부를 판단해요. 한 번에 100%를 가져가는 게 아니라 단계적으로 확대하면서 리스크를 관리하는 방식입니다. 빠르게 움직이되 근거 없이 무모하게 가지는 않으려고 해요. 속도를 위한 속도가 아니라 임팩트를 높이는 방향으로 빠르게 움직이는 것이 중요하다고 생각합니다.

유저 경험과 매출 혹은 속도와 완성도 사이에서 고민이 컸던 의사결정이 있었나요? 어떤 상황이었고 어떻게 결정하셨는지 궁금합니다.

유저 경험과 매출 사이에서는 무조건 유저 경험을 우선합니다. 현재 상태를 기준으로 매출을 늘리기 위해 유저 경험을 포기하는 선택은 하지 않아요. 단기적으로 매출을 올릴 수 있더라도 경험이 나빠지면 고객이 떠나고 결국 장기적인 손실이 더 크다고 보기 때문이에요.

다만 경험을 개선하기 위해 매출을 포기해야 하는 상황이 올 때는 곧바로 매출을 포기하는 것이 아니라 ‘매출을 줄이지 않으면서 경험을 개선할 방법은 없을까’를 먼저 고민합니다. 대표적으로 보상형 광고 경험이 좋지 않다는 이슈가 있었는데요. 보상형 광고는 광고 미디에이션에 다양한 광고 네트워크를 연결해서 고객에게 제공하는 구조인데 일부 네트워크에서 지나치게 긴 광고를 내보내면서 유저 불만이 커지고 있었어요. 데이터를 통해 네트워크별 평균 광고 시청시간을 확인하고 여기서 문제가 되는 네트워크를 제거했습니다. 핵심은 전체 광고 단가가 낮아지지 않는 선에서 경험을 개선하는 것이었습니다. 실험 결과 단가에 영향 없이 경험을 개선할 수 있었고 확대 배포까지 이어졌어요. 처음에는 방법이 없는 것처럼 보여도 찾아보면 길이 있는 경우가 많았습니다.

속도와 완성도는 PO로서 늘 고민이 되는 부분입니다. 완성도에는 개발의 완성도와 고객 경험의 완성도 두 가지가 있다고 생각하는데요. 기술 부채는 쌓일수록 팀의 속도를 잡아먹고 고객 경험의 완성도는 충분한 고민과 검증이 선행되어야 진짜 효과를 낼 수 있어요.

제 기준은 이래요. 가설에 대한 확신이 부족하고 힌트가 적을 때는 완성도보다 속도를 택합니다. 일단 빠르게 실행해서 힌트를 얻고 그 데이터를 기반으로 가설이 명확해지면 그때 완성도를 높여서 효과를 극대화해요. 미구매 유저에게 보상을 제공해 구매를 이끌어내는 실험이 좋은 예인데 처음에는 정말 간단하게 2일 만에 실험을 설계해서 “어느 정도 보상을 제공할 때 미구매 유저의 구매 전환이 극대화되는가”를 확인했어요. 그 힌트를 바탕으로 완성도 높은 경험을 다시 제공했고 결과적으로 이벤트 기간 동안 전체 거래액의 8% 올렸습니다. 빠르게 배우고 배운 것을 기반으로 더 높은 수준을 추구하는 사이클이 잘 작동했던 사례예요.

자유도와 오너십에 대해 궁금합니다. 레브잇에서 PO는 어디까지 스스로 결정할 수 있나요? 생각나시는 사례가 있을까요?

맡은 역할에서 100%의 오너십을 발휘할 수 있는 조직이에요. 여기서 착각하지 말아야 할 것은 하고 싶은 대로 다 한다는 뜻은 아니라는 점이에요. 결국 책임져야 하는 지표가 있고 그 지표를 달성하기 위해 다른 조직의 목표와 충돌하지 않는 선에서 무엇이든 시도하고 결정할 수 있어요. 오너십의 본질은 자유가 아니라 책임이라고 생각하는데 레브잇은 그 책임을 온전히 개인에게 맡기고 동시에 전폭적으로 지지해주는 환경이에요.

리더십과의 커뮤니케이션도 매우 자유롭습니다. 의사결정에 필요한 소통은 충분히 하되 과거의 경험이나 레거시 때문에 의견이 묵살되는 일은 없어요. 자유롭게 의견을 나누면서 더 나은 결정을 함께 만들어가는 문화가 있습니다. 대신 결정의 주체는 나이고 그 결과에 대한 책임도 나에게 있어요.

실제 사례로 회사의 이익을 개선하기 위해 커머스 수수료를 인상해야 한다고 판단했던 적이 있습니다. 당시 조직에서는 셀러 이탈이나 상품 가격 인상에 대한 우려가 있었어요. 충분히 합리적인 걱정이었지만 저는 데이터를 바탕으로 수수료 인상이 실질적인 문제를 일으키지 않는다는 것을 설득해 나갔습니다. 시장 평균 수수료 셀러 행동 패턴 가격 민감도 등을 근거로 만들었고 조직에서도 필요성에 공감하고 결정을 지지해줬어요. 결과적으로 성공적으로 수수료를 인상하여 이익을 개선할 수 있었습니다. 내가 확신을 갖고 설득하면 조직이 함께 움직여주는 그런 신뢰가 있는 곳이에요.

이런 환경 속에서 일하시면서 가장 빠르게 성장했다고 느낀 부분은 무엇인가요?반대로, 가장 힘들었던 순간은 언제였는지도 궁금합니다.

결정에 대한 책임감을 느끼게 되면서 많은 부분에서 이전과는 다르게 사고하게 되었어요. 이전 직장에서는 의사결정의 디펜던시가 상위 권한자에게 있었어요. 무언가를 주장하고 해야 한다고 말해도 최종 결정은 조직장이 했기 때문에 나에게 온전한 책임이 없었습니다. 그러다 보니 상위 권한자가 ‘안된다’고 하면 심리적 반발이 생기거나 진짜 왜 안 되는지를 깊이 고민하기보다 하지말라니까 안 하게 되더라고요. 건강하지 않은 구조였어요.

레브잇에서는 이런 일이 없습니다. 누군가가 하라고 해서 하고 하지 말라고 해서 안 하는 문화가 아니에요. 데이터와 논리로 설득하고 결정의 주체가 내가 되기 때문에 온전히 그 결과를 책임져야 합니다. 처음에는 이 무게감이 부담스럽기도 했지만 이 구조 덕분에 모든 결정을 훨씬 더 깊게 고민하게 됐어요. ‘정말 이게 최선인가?’ ‘다른 선택지는 없는가?’ ‘이 결정이 고객에게, 회사 전체에 어떤 영향을 미치는가?’ 같은 질문을 스스로에게 끊임없이 던지게 되면서 사고의 깊이가 깊어졌다고 느낍니다.

그리고 이 과정에서 팀의 역할이 정말 크다고 느껴요. 혼자 고민하는 게 아니라 동료들과 함께 솔직하게 논의하고 즉각적인 피드백을 주고받으면서 더 나은 답을 찾아가는 경험을 하고 있거든요. 내 결정의 질이 높아지는 건 이런 팀 환경 덕분이라고 생각합니다.

역설적으로 성장의 원동력이 된 그 책임이 가장 큰 부담으로 다가올 때가 있었어요. 목표를 달성해야 하는데 원하는 결과가 나오지 않을 때 그 무게를 온전히 내가 감당해야 하니까요. 올팜 DAU 하락을 막아서야 했던 시기가 특히 그랬습니다. 매주 숫자를 보면서 하락세가 멈추지 않을 때 내가 세운 가설이 틀린 건 아닌지 방향 자체를 바꿔야 하는 건 아닌지 많이 고민했어요.

원하는 목표치까지는 아직 갈 길이 남아 있지만 하나씩 문제를 해결해나가면서 성과가 조금씩 눈에 보이기 시작했을 때 정말 큰 성취감을 느꼈습니다. 힘든 순간을 지나봐야 그 뒤의 성과가 더 의미 있게 느껴지는 것 같아요. 포기하지 않고 끝까지 방법을 찾아가는 과정 자체가 레브잇에서 배운 가장 큰 태도라고 생각합니다.

마지막으로 레브잇에서 PO로 일한다는 건 어떤 가치가 있다고 생각하시나요?

직접 사업을 하지는 않지만 정말로 오너가 되는 경험을 할 수 있는 곳이에요. 형식적인 오너십이 아니라 문제를 정의하는 것부터 해결 방법을 찾고 실행하고 그 결과를 책임지는 전 과정을 직접 주도할 수 있습니다.

조직의 충분한 지지와 응원을 받으면서 일할 수 있다는 것도 큰 가치예요. 내 의견이 데이터와 논리로 뒷받침된다면 조직이 함께 움직여주고 실패하더라도 그 과정에서의 배움을 인정해주는 문화가 있습니다. 그리고 뛰어난 엔지니어들과 함께할 수 있어요. 각자의 영역에서 높은 전문성을 갖춘 동료들이 있기 때문에 내가 제 역할에 더 집중할 수 있고 서로의 아이디어가 부딪히면서 혼자서는 만들 수 없는 결과를 함께 만들어내는 경험을 하고 있습니다.

무엇보다 내가 성장하는 경험과 비즈니스가 성장하는 경험을 동시에 할 수 있는 곳이라는 점이 가장 큰 가치라고 생각해요. 내가 치열하게 몰입한 만큼 서비스가 좋아지고 서비스가 좋아지면 고객이 늘고 그 과정에서 나도 함께 성장하는 걸 실감할 수 있거든요. 이 선순환을 경험할 수 있는 곳이 레브잇이라고 생각합니다.